全國從事公路運輸的物流企業近100萬家，但自有車輛在200輛以上的極少。絕大部分物流企業只擁有幾輛甚至完全沒有自有車輛。因而幾乎所有從事公路運輸的物流企業都在調用社會個體運力，承載最終的運輸任務。但由于社會個體車輛組織化程度極低，同時國內物流企業的管理水平普遍低下，信息化管理手段的應用十分有限，使得物流企業很難滿足貨主企業逐步提高的物流運輸服務質量需求。
“多、散、小、亂、差”的發展障礙如何跨越？如何讓超過1000萬的貨運司機大軍有效支撐起整個公路貨運產業？物流企業利用社會運力的同時，又該如何確保運輸服務質量？主管部門與物流企業往往百思不得其解。順著物流鏈條向上看，上游生產制造商作為貨主企業，將貨物交給依靠大量使用外部社會車輛完成運輸業務的物流公司，雖然支付了大量物流費用，卻依然無法實現對整個物流過程的有效監管，物流信息黑洞又該如何彌補？
可以說，我國物流業發展過程中存在的矛盾不僅困擾著政府管理部門，也讓物流企業力不從心，更給作為貨主的諸多生產制造型企業帶來了不少麻煩——物流服務不到位，客戶投訴電話不斷上升，物流經理們疲于應付，增加了溝通成本，降低了工作效率，而且使公司的客戶服務質量大受影響。
上述問題也曾一直困擾著李錦記（中國）銷售有限公司的物流經理陳戈寧。他所在的公司是香港李錦記集團在廣州開辦的獨資企業，主要業務是在全國銷售李錦記旗下公司生產的所有調味產品。
“原來，我們公司的物流部只有陳經理一個人，他負責管理公司分設在全國各地的7個業務中轉倉，近20個大大小小的物流服務商，業務非常繁忙?？蛻舻耐对V電話一打進來，他就要火急火燎打電話給物流服務商，了解情況，然后物流服務商再打一系列電話去了解，再反饋，來來回回。這種被動應付、救火式管理讓各方都很無奈?！崩铄\記（中國）銷售有限公司運作總監潘葛介紹說。
潘葛2008年12月加入李錦記（中國）銷售有限公司，加入公司前，在與總裁探討論有關管理層對物流業務的期望時，運輸管理成為大家公認最棘手的難題，他當時立下“軍令狀”，3個月內拿出具體解決方案。時間緊，任務重。雖然有些擔心，但潘葛還是很快進入到對整個運輸市場摸底調查的角色中，并盡快找到了問題的關鍵點?；趯鴥任锪鳂I發展現狀的了解，潘葛知道物流承運商不可避免地會調用社會分散的運力資源來協助他們的業務。他們的訂單發下去后，運輸任務會被層層轉包，而要把這個復雜的過程監控起來，只能是華山一條路——利用IT技術將各方信息整合到一個平臺之上，通過透明化的過程管理來保證一個好的結果。